Штат полностью укомплектован

Штат полностью укомплектован


Бесплатная юридическая консультация:

Наш педагогический коллектив.

Штат укомплектован полностью. Вакантных мест нет.

Д и р е к т о р:

КОНТАКТЫ: Телефон: (47; по области код 255 Факс: (47e-mail:

Ответственный за работу филиала :


Бесплатная юридическая консультация:

Оглавление:

КОНТАКТЫ: Телефон: 8(47e-mail:

А д м и н и с т р а ц и я:

Сведения на 01.09.уч.г. по филиалу МБОУ Ржаксинской СОШ№2 им. Г.А. Пономарёва в д. Вишневка

Штат полностью укомплектован, вакантных мест нет.

спец. по диплому


Бесплатная юридическая консультация:

курсы повышения квалификации

Участие в общественных организациях и личные сайты

Власова Зинаида Николаевна

физическая культура, история

учитель физической культуры и истории


Бесплатная юридическая консультация:

Клюкина Галина Борисовна

учитель русского языка и учитель начальных классов

учитель начальных классов

Колбасова Надежда Михайловна

учитель начальных классов


Бесплатная юридическая консультация:

учитель начальных классов

1) по программе «Актуальные вопросы преподавания курса ОРКСЭ» в ОУРФ, 2010г.

2) по программе «Введение ФГОС начального общего образования в ОУ, 2011г.

3) по программе «ИКТ в профессиональной деятельности», 2011г.

Мещерякова Галина Васильевна


Бесплатная юридическая консультация:

учитель начальных классов

учитель начальных классов

1) по программе «Формирование профессиональной компетенции учителей начальных классов в условиях реализации ФГОС нового поколения», 2011г.

2) по программе «Актуальные вопросы преподавания курса ОРКСЭ в ОУРФ», 2010г.

Макеева Елена Валерьевна


Бесплатная юридическая консультация:

учитель начальных классов

учитель предшколы, информатики , трудового обучения и ИЗО

1) по программе «Введение ФГОС НОО в ОУ», 2010г.

2) по программе «Формирование профессиональной компетенции учителей начальных классов в условиях реализации ФГОС нового поколения», 2011г.

Аносова Наталия Александровна

Бесплатная юридическая консультация:

русский язык и литература

учитель русского языка и литературы

1)по программе «Проектирование образовательного процесса по русскому языку и литературе в условиях реализации ФГОС», 2013г.

2) по программе «Инновационные образовательные технологии в преподавании русского языка как средство достижения нового образовательного результата», 2013г.

3) по программе «Информатизация управленческой деятельности ОУ», 2013г.


Бесплатная юридическая консультация:

4) по программе «Вопросы функционирования русского языка как государственного языка РФ», 2013г.

Куксова Надежда Александровна

русский язык и литература

учитель русского языка , литературы и музыки

Казьмина Светлана Муратовна


Бесплатная юридическая консультация:

физика, информатика, иностранный язык

учитель иностранного языка , физики и информатики.

1) Курсы профессиональной переподготовки по программе «Теория и методика преподавания английского языка в ООШ», 2011г.

2) по программе «Олимпиадная информатика», 2010г.

Источник: http://www.phmboursosh2v.68edu.ru/uch.htm


Бесплатная юридическая консультация:

Статистика укомплектованности штатов и квалификации кадров

Анализ деятельности любого лечебно-профилактического учреждения начинается с анализа кадрового состава учреждения или, как иногда говорят, обеспеченности персоналом и укомплектованности штатов. Этот анализ ведется по отдельным категориям персонала. Показатели, характеризующие укомплектованность штатов и состав кадров, являются одним из наиболее информативных элементов оценки и контроля качества организации медицинской помощи.

Стандартной формой статистической отчетности, в которой группируются эти данные, являются перечневые таблицы формы № 30 «Сведения о лечебно-профилактическом учреждении за ____ год» (Утверждена постановлением Госкомстата России от 10.09.2002 № 175), раздел 1 «Штаты учреждения на конец отчетного года» и «Штаты учреждения, функционирующего в системе ОМС». При этом, числовые характеристики приводимые в абсолютных числах целесообразно дополнить следующими производными показателями:

укомплектованность врачебных должностей и должностей медицинского персонала;

динамика укомплектованности медицинскими кадрами (врачи, средний и вспомогательный персонал) за последние 3-5 лет;

коэффициент совместительства по основным категориям персонала;


Бесплатная юридическая консультация:

возрастной состав медицинских кадров, доля лиц пенсионного возраста (отдельно для врачебного, среднего медицинского и младшего персонала);

уровень профессиональной подготовки кадров

Федеральная служба статистики рекомендует при подсчете численности врачей учитывать лиц с высшим медицинским образованием, занятых на конец года в медицинским учреждении. Начиная с 1995 г., зубные врачи (дантисты), имеющие среднее медицинское образование, учитываются в численности среднего медицинского персонала. Структура специальностей врачей определена приказом Министерства здравоохранения Российской Федерации от 27.08.99 г. №337 «Номенклатуры классификатора специальностей с высшим медицинским и фармацевтическим образованием в учреждениях здравоохранения Российской Федерации».

Квалификационные категории врачей учитываются в соответствии с профессиональной подготовкой и стажем работы.

Для статистического учета большой численности врачей разных специальностей можно использовать следующую укрупненную классификацию:


Бесплатная юридическая консультация:

— в группу терапевты, включаются также пульмонологов, кардиологов, ревматологов, гастроэнтерологов, нефрологов, диабетологов, эндокринологов, аллергологов, иммунологов, гематологов, диетологов, физиотерапевтов, профпатологов, терапевтов по функциональной и ультразвуковой диагностике, врачей скорой помощи, генетиков, лаборантов-генетиков, инфекционистов;

— в группу хирурги, включаются также детских, сердечно-сосудистых, торакальных, нейрохирургов, анестезиологов-реаниматологов, травматологов, ортопедов, урологов, эндоскопистов, проктологов, онкологов;

в группу психиатры, включаются также психотерапевты, сексопатологи, гериатры, наркологи;

педиатры, включая неонатологов;

врачи по лечебной физкультуре и спорту;


Бесплатная юридическая консультация:

в группу стоматологи, включаются также стоматологи-терапевты, ортопеды, ортодонты и челюстно-лицевые хирурги;

в группу врачи санитарно-противоэпидемической группы, включаются также токсикологи, бактериологи и вирусологи, эпидемиологи, дезинфекционисты, паразитологи, санитарные врачи;

в группу прочие, включаются также социал-гигиенисты, патологоанатомы, судебно-медицинские эксперты, лаборанты, врачи общей практики (семейные), интерны.

В общую численность среднего медицинского персонала включаются лица со средним медицинским образованием: фельдшера, акушеры, медицинские сестры и пр. Структура специальностей среднего медицинского персонала устанавливается на основании «Перечня соответствия специальностей среднего медицинского и фармацевтического персонала должностям специалистов» (приказ Министерства здравоохранения Российской Федерации от 19.01.99 г. № 18).

Показатели укомплектованности штатов конкретного амбулаторно-поликлинического учреждения целесообразно рассчитывать, выделяя наиболее существенные с точки зрения организации эффективной работы учреждения, отдельные категории персонала, используя более крупную группировку:


Бесплатная юридическая консультация:

участковые врачи, врачи общей практики и семейные врачи;

врачи специалисты лечебно-диагностической службы;

средний медицинский персонал. При этом, целесообразно отдельной строкой выделять средний персонал, ведущий самостоятельный прием (фельдшера здравпунктов);

Основным показателем, рассчитываемым на основании отчетной формы № 30, является укомплектованность штатов на конец отчетного периода.

Укомплектованность штатов (врачей)


Бесплатная юридическая консультация:

число занятых врачебных должностей х 100%

число штатных врачебных должностей

Укомплектованность штатов (врачей) физическими лицами

число занятых врачебных должностей физическими лицами х 100%

число штатных врачебных должностей


Бесплатная юридическая консультация:

Уровень квалификации кадров оценивается по врачам и средним медицинским работникампо каждой категории (% работников высшей, I, II для врачей и I, II для средних медработников):

Врачей (средних медработников), имеющих квалификационную категорию:

число врачей, имеющих квалификационную категорию х 100%

число врачей, работающих в ЛПУ

Врачей (средних медработников), прошедших усовершенствование в течение последних пяти лет:


Бесплатная юридическая консультация:

число врачей, прошедших усовершенствование в течение 5 лет х 100%

число врачей, работающих в ЛПУ

Врачей, имеющих ученую степень

число врачей, имеющих ученую степень

кандидата или доктора медицинских наук х 100%


Бесплатная юридическая консультация:

число врачей, работающих в ЛПУ

Соотношение врачей и средних медицинских работников

число врачей (физических лиц)

число средних медицинских работников (физических лиц)

Коэффициент совместительства должностей врачей (средних медработников)


Бесплатная юридическая консультация:

число занятых врачебных должностей

число физических лиц врачей

В пояснительной чисти отчета, с целью более детального анализа, целесообразно использовать сравнительные статистические данные по России, однотипным или близким по целевому назначению медицинским учреждениям региона или города. Например:

Укомплектованность здравоохранения России кадрами по данным Министерства здравоохранения и социального развития (Стародубов В.И., 2005)

Врачи общей (семейной) практики

Врачи-специалисты, работающие в первичном звене

Примечание. Коэффициент совместительства по России в 2006 году составлял, в среднем, 1,3. В том числе по Чувашской республике – 1,0. В Красноярском крае, Белгородской, Липецкой, Ярославской, Пензенской, Ростовской и др. областям – 1,1. В г.Санкт-Петербурге – 1,4; в Тульской, Нижегородской, Свердловской областях – 1,5. Во Владимирской области – 1,7.

Следует весьма осторожно подходить к качественной оценке статистических выкладок по кадровому составу. Например, стремление повысить финансовую рентабельность медицинского учреждения за счет интенсификации труда меньшим числом работников выполнять больший объем работ стимулирует сокращение численности персонала. Однако, уменьшение числа работников ведет к увеличению нагрузки и, в конечном итоге, может сказаться на качестве медицинской помощи. С другой стороны, полностью укомплектованный штат и, по этой причине, отсутствие очередей у кабинетов медицинского учреждения, как известно, не является исчерпывающим показателем качества медицинского обслуживания.

Стремление формировать основную массу врачей, ведущих амбулаторный прием, из числа самых высококвалифицированных специалистов может порождать определенные проблемы. В частности, работники, имеющие высокий уровень квалификации или ученые степени, как правило, тратят больше времени на консультацию больных. Использование труда высококвалифицированных врачей-специалистов требует высокого качества и расширенной номенклатуры лабораторно-диагностических обследований.

Особое значение для отечественного здравоохранения имеет показатель соотношения численности врачей и среднего персонала. Нарушения баланса физических лиц врачей и вспомогательного персонала, происходившее на протяжении последних 3-х десятилетий в стране, приводило к тому, что обязанности среднего персонала, невольно, начинали выполнять врачи. (Справедливости ради, следует отметить, что эти обязанности чаще всего не выполнял никто).

Рисунок 2. Соотношение среднего персонала и врачей в РФ (по данным Госкомстата, 2007)

В настоящее время в России соотношение врачей и среднего персонала существенно отличается в разных регионах. В регионах, где имеется проблема занятости населения – соотношение врачебного и среднего персонала, как правило, соответствует штатному расписанию. Там где есть дефицит рабочей силы – существует дисбаланс этого соотношения в сторону относительного увеличения числа работников с высшим образованием. По данным Госкомстата РФ в Северо-Западном регионе России, соотношение врачей и среднего персонала в 2006 году, в среднем, составляло 1 к 2. В том числе в Санкт-Петербурге – 1 к 1,3 (Таблица 3). В то же время, «Западным», зарубежным здравоохранением оптимальным признается соотношение врачей и среднего медицинского персонала как 1 к 5 или 1 к 6.

Число средних медицинских работников, приходившихся на одного

врача в 2006 году по Северо-Западному федеральному округу РФ.

Северо-Западный федеральный округ

в том числе Ненецкий автономный округ

К сожалению, статистика приема в высшие и средние учебные заведения, готовящие специалистов медицинского профиля свидетельствует, что в ближайшие годы негативная динамика соотношения численности врачей и средних медработников останется без позитивных изменений. Так, в 2006/2007 учебном году, по данным Федеральной службы государственной статистики, численность студентов, принятых на обучение в государственные высшие медицинские учебные заведения Российской федерации, по сравнению с 1999/2000 учебным годом, возросла на 15,5%. В том числе, по специальности «лечебное дело» — на 6,1%. Одновременно, численность учащихся, принятых в средние учебные заведения, снизилась на 31,3%. Близкая динамика обнаруживается и по учебным заведениям медицинского профиля негосударственной формы собственности.

Одним из показателей эффективности деятельности любого предприятия, в том числе и учреждения здравоохранения, является стабильность кадров. Специалистами в области кадрового менеджмента стабильность кадрового состава или говоря другим термином — движение кадров, чаще всего, определяется через коэффициент текучести кадров. Этот коэффициент представляет собой отношение числа уволенных работников предприятия, выбывших за данный период по причинам текучести (по собственному желанию, за прогулы, за нарушение техники безопасности, самовольный уход и т.п. причинам, не вызванным производственной или общегосударственной потребностью) к среднесписочной численности за тот же период.

Под текучестью кадров обычно, на бытовом уровне понимается стихийное, неорганизованное движение рабочей силы. Однако, специалисты выделяют две составляющие понятия «Текучесть кадров». Во-первых, естественную текучесть кадров – 3-5% в год. Считается, что естественная текучесть кадров способствует естественному, необходимому обновлению коллектива и не требует пристального внимания руководства. Излишняя же текучесть кадров, неизбежно создает организационные, кадровые, технологические трудности. Она отрицательно сказывается на моральном состоянии коллектива, качестве труда специалистов и вспомогательных служб, ведет к развалу системы нормальных служебных отношений.

В условиях самофинансирования или активной деятельности по пополнению бюджета средствами из различных нецентрализованных источников финансирования, повышенная текучесть кадров усугубляет финансовые проблемы любой организации. Подсчитано, что затраты на замену работника низшего звена составляют от 7% до 12%; специалиста от18% до 30%; работника управленческого звена от 20% до100% их годовой заработной платы (Григорьева И.,2004).

За последние несколько десятилетий наиболее остро кадровые проблемы в учреждениях здравоохранения обычно возникали как отражение экономико-политических потрясений в обществе. На фоне стабилизации экономической и социальной ситуации в стране, ведущую роль в кадровой политике в учреждениях здравоохранения играет стиль руководства на местах.

При оценке возрастного состава работников учреждения целесообразно опираться на данные о возрастном составе аналогичных медицинских учреждений по данной территории. При их отсутствии можно использовать данные из Федеральных источников. Например, по данным Госкомстата РФ в 2006 году возрастной состав учреждений Минздравсоцразвития в России выглядел следующим образом:

Распределение численности занятых в здравоохранении

по возрастным группам (в процентах к итогу)*

Источник: http://studfiles.net/preview//page:8/

Мероприятия по комплектованию штата

Подбор и расстановка кадров — одна из важнейших функций управленческого цикла, выполняемых руководящим составом организации. Подбором кадров занимаются все руководители от бригадира до директора, подбор кадров сопровождается их расстановкой в соответствии с деловыми качествами. От качества подбора и расстановки кадров, как в производственной системе, так и в системе управления во многом зависит эффективность работы организации.

Очень часто подбор кадров отождествляют с процессом отбора кадров, что неправомерно. Отбор — это выделение кого-либо из общего числа. Отсюда и выражения: «отбор кандидатов на вакантную должность», «отбор сотрудников для продвижения по службе» и т.п. При подборе же сравниваются деловые и другие качества работника с требованиями рабочего места. Под подбором и расстановкой кадров понимается рациональное распределение работников организации по структурным подразделениям, участкам, рабочим местам в соответствии с принятой в организации системой разделения и кооперации труда, с одной стороны, и способностями, психофизиологическими и деловыми качествами работников, отвечающими требованиям содержания выполняемой работы, — с другой. При этом преследуются две цели: формирование активно действующих трудовых коллективов в рамках структурных подразделений и создание условий для профессионального роста каждого работника. Подбор и расстановка кадров основываются на принципах соответствия, перспективности, сменяемости.

Принцип соответствия означает соответствие нравственных и деловых качеств претендентов требованиям замещаемых должностей.

Принцип перспективности основывается на учете следующих условий:

  • — установление возрастного ценза для различных категорий должностей;
  • — определение продолжительности периода работы в одной должности, на одном и том же участке работы;
  • — возможность изменения профессии или специальности, организация систематического повышения квалификации;
  • — состояние здоровья.

Принцип сменяемости заключается в том, что лучшему использованию персонала должны способствовать внутриорганизационные трудовые перемещения, под которыми понимают процесс изменения места работника в системе разделения труда, а также смену места приложения труда в рамках организации, так как застой (старение) кадров, связанный с длительным пребыванием человека в одной и той же должности, имеет негативные последствия для деятельности организации.

Подбор и расстановка персонала обеспечивают эффективное замещение рабочих мест исходя из результатов комплексной оценки, плановой служебной карьеры, условий и оплаты труда сотрудников. Подбор и расстановка кадров предусматривают: планирование служебной карьеры, которое осуществляется исходя из результатов оценки потенциала и индивидуального вклада, возраста работников, производственного стажа, квалификации и наличия вакантных рабочих мест (должностей); обеспечение достойных условий и оплаты труда, гарантированную оплату и премиальные, оснащение рабочего места, социальные блага и гарантии; планомерное движение кадров, включающее повышение, перемещение, понижение и увольнение работников в зависимости от оценки результатов их труда и соответствия условий оплаты труда их жизненным интересам.

Исходными данными для отбора и расстановки кадров являются: модели служебной карьеры; философия и кадровая политика организации; Кодекс законов о труде; материалы аттестационных комиссий; контракт сотрудника; штатное расписание; должностные инструкции; личные дела сотрудников; положение об оплате и стимулировании труда, положение о подборе и расстановке кадров.

В итоге все вакантные рабочие места на предприятии должны быть заняты с учетом личных пожеланий работников и их плановой карьеры.

Подбор и расстановка персонала должны обеспечивать слаженную деятельность коллектива с учетом объема, характера и сложности выполняемых работ на основе выполнения следующих условий:

  • — равномерной и полной загрузки работников всех служб и подразделений;
  • — использования персонала в соответствии с профессией и квалификацией (конкретизация функций исполнителей с тем, чтобы каждый работник ясно представлял круг своих обязанностей, хорошо знал, как выполнять порученную ему работу); обеспечения необходимой взаимозаменяемости работников за счет овладения ими смежными профессиями;
  • — обеспечения полной ответственности каждого за выполнение своей работы, т.е. точного учета ее количественных и качественных результатов; закрепления за исполнителем работы, которая соответствует уровню его знаний и практических навыков. Подбор и расстановка персонала подразумевают соблюдение определенных для данных условий пропорций по квалификации, социальной активности, возрасту, полу. В инструкциях по расстановке кадров должны быть зафиксированы также и социально-, психологические аспекты совместимости сотрудников.

Основная задача подбора и расстановки персонала заключается в решении проблемы оптимального размещения персонала в зависимости от требований выполняемой работы. При решении этой задачи следует учитывать пригодность работника к выполнению определенных видов работ, а для определения такой пригодности необходимо, с одной стороны, установить требования, предъявляемые к конкретной работе, а с другой — принять во внимание деловые и личностные качества работников.

Таким образом, целью рациональной расстановки кадров является распределение работников по рабочим местам, при котором несоответствие между качествами человека и предъявляемыми требованиями к выполняемой им работе является минимальным без чрезмерной или недостаточной загруженности.

Для решения проблемы подбора и расстановки работников в организации, их продвижения можно рекомендовать профильный метод, который успешно используется в странах с рыночной экономикой.

Применение профильного метода требует аналитического отбора предъявляемых требований и качеств работников, который позволяет непосредственно сравнивать их друг с другом.

Основу профильного метода составляет каталог характеристик-требований, предъявляемых к человеку в зависимости от выполняемой им работы, а также с учетом количественных характеристик рабочих мест. Характеристики (показатели) должны быть описаны и разделены на определенное количество категорий. Каждый уровень требований относится к какому-либо показателю и должен быть также охарактеризован, ему соответствует определенный уровень качеств работника.

Каталог характеристик дает возможность учесть требования, обусловленные особенностями работы на конкретном рабочем месте, а также необходимые качества работников и изобразить их графически.

В результате анализа данных отбираются основные показатели, определяющие подбор и расстановку кадров:

Показатели уровня квалификации:

Квалификация работника не соответствует требованиям должности, работник не выполняет должным образом своих должностных обязанностей.

Квалификация работника не соответствует требованиям занимаемой должности, но работник имеет достаточный опыт работы и постоянно работает над повышением уровня знаний.

Квалификация работника соответствует требованиям занимаемой должности.

Показатели деловых качеств:

Работник не выполняет многие должностные обязанности.

Работник не выполняет некоторые (отдельные) должностные обязанности.

Работник полностью выполняет предусмотренные должностной инструкцией Обязанности.

Работник полностью выполняет предусмотренные должностной инструкцией обязанности и постоянно выполняет работы, входящие в круг должностных обязанностей других работников в период их временного отсутствия на рабочем месте (отпуск, болезнь, по вакантной должности).

Работник недостаточно трудолюбив.

Работник трудолюбив, но работает безынициативно.

Работник трудолюбив, но недостаточно инициативен.

Работник достаточно трудолюбив и инициативен.

Работник в труде проявляет самоотверженность, высокую инициативу.

Показатели качества выполняемой работы:

Исполняемые работником документы нуждаются в серьезной доработке старшего по должности; он систематически допускает дефекты и ошибки, которые ведут к срыву сроков выполнения работ, браку в работе.

Исполняемые работником документы можно принять за основу, но они еще нуждаются в доработке старшего по должности, он допускает незначительные дефекты и ошибки, обычно не приводящие к срыву сроков выполнения работ, браку в работе.

Исполняемые работником документы в основном соответствуют требованиям, в дополнительной доработке старшего по должности, как правило, не нуждаются, он хорошо выполняет предусмотренные должностной инструкцией обязанности.

Исполняемые работником документы соответствуют требованиям, в дополнительной доработке старшего по должности не нуждаются, он четко выполняет предусмотренные должностной инструкцией обязанности.

Показатели стиля и методов работы:

Сотрудник не работает над совершенствованием стиля и методов своей работы, неправильно воспринимает критику в свой адрес, не делает должных выводов из критических замечаний, не работает над устранением недостатков в работе или допускает зажим объективной критики.

Сотрудник недостаточно работает над совершенствованием стиля и методов своей работы, иногда не делает должных выводов из критических замечаний в свой адрес или недостаточно работает над устранением недостатков.

Работник самокритичен, правильно делает выводы из критики и активно работает над устранением своих недостатков, правильно строит взаимоотношения в работе.

Работник самокритичен, правильно делает выводы из критики и активно работает над устранением недостатков в работе, правильно строит взаимоотношения в работе, непримирим к недостаткам, активно и принципиально выступает с их критикой, вносит конкретные предложения по их ликвидации.

Работник делает правильные выводы из критики и активно работает над устранением недостатков в работе, правильно строит взаимоотношения в работе, непримирим к недостаткам, активно и принципиально выступает с их критикой, вносит конкретные предложения по их ликвидации, с высокой ответственностью относится к порученной работе, систематически проявляет деловитость и желание выполнить работу наилучшим образом, умеет генерировать идеи и добиваться их претворения в жизнь, создает наиболее благоприятные условия для творческой и высокопроизводительной работы.

Показатели, характеризующие аналитические способности:

Работник не проявляет способности к анализу деятельности подразделения (организации).

Работник анализирует деятельность подразделения (организации) в пределах функций, определенных должностными обязанностями, но этот анализ не носит системного характера, что не позволяет на его основе разрабатывать мероприятия по развитию производства и управления.

Работник анализирует деятельность подразделения (организации) в пределах функций, определенных должностными обязанностями, разрабатывает и вносит конкретные предложения по улучшению деятельности организации.

Работник анализирует деятельность подразделения (организации) не только в пределах функций структурного подразделения, но и организации в целом.

Показатели участия в инновационной деятельности:

Работник не принимает участия в совершенствовании производства и управления подразделением (организацией).

Работник принимает участие в совершенствовании производства и управления, имеет творческий план и активно работает над ним, вносит рационализаторские предложения или представляет законченные в разработке творческие темы, актуальные для организации.

Работник принимает участие в совершенствовании производства и управления, имеет творческий план и активно работает над ним, вносит рационализаторские предложения или представляет законченные в разработке творческие темы, актуальные для организации, принимает активное участие во внедрении в производство рационализаторских предложений или творческих разработок.

Работник принимает участие в совершенствовании производства и управления, имеет творческий план и активно работает над ним, вносит рационализаторские предложения или представляет законченные в разработке творческие темы, актуальные для организации. Принимает активное участие во внедрении в производство внесенных рационализаторских предложений или творческих разработок, при этом внедрение рационализаторских предложений, творческих разработок или изобретений приносит организации прибыль.

Работник систематически допускает нарушения трудовой, технологической или исполнительской дисциплины.

Работник иногда допускает нарушения трудовой, технологической или исполнительской дисциплины.

Показатели психологической совместимости с коллективом:

Работник психологически не совместим с коллективом, неправильно строит взаимоотношения с сотрудниками организации, в результате чего вносит нервозность в рабочие отношения, тратит свое и других работников рабочее время на решение вопросов, которые в нормальной деловой обстановке возникать не должны.

Работник психологически совместим с коллективом, но допускает отдельные случаи неправильных взаимоотношений в работе, что обычно не ведет к отвлечению его и других работников рабочего времени для решения возникших в результате неправильных взаимоотношений вопросов.

Работник психологически с коллективом совместим, правильно строит рабочие взаимоотношения.

Результаты деятельности организации в рыночной экономике зависят, в конечном счете, от того, насколько работники соответствуют занимаемым рабочим местам, а рабочие места — работникам. Таким образом, применение профильного метода позволяет провести непосредственное сравнение предъявляемых требований и качеств работников.

Подбор и расстановка персонала в организации, являясь непосредственным выражением принципа разделения и кооперации труда, создают производственный коллектив. При его формировании необходимо иметь в виду не только профессиональные, деловые и личностные качества каждого члена коллектива, но и эффект их сочетания — так называемую психологическую совместимость, которая помогает людям быстро и успешно сработаться друг с другом, что порождает удовлетворенность своей работой и ведет к росту производительности труда.

Важным условием формирования трудового коллектива является соблюдение соотношения опытных и молодых работников. Формирование коллектива из людей одного возраста способствует тенденции замыкания его в интересах своего возраста. Коллектив, состоящий из работников разных возрастов, дает разные типы увлечений, является более жизнеспособным. Младшие поддаются влиянию старших, подражают им. Старшие помогают младшим в овладении профессиональным мастерством.

Подбор и расстановка персонала в рамках коллектива (на основе четкого взаимодействия и взаимосвязи всех его членов, их психологической совместимости) — одно из действенных средств роста производительности труда, улучшения использования трудовых, материальных и финансовых ресурсов.

Правильный подбор и расстановка кадров предполагают, что каждому работнику должна поручаться работа, соответствующая уровню его знаний и практического опыта. Поэтому, распределяя людей по рабочим местам, необходимо стремиться к тому, чтобы сложность выполняемых работ имела минимальные отклонения и соответствовала квалификации исполнителя. Нельзя допускать, чтобы разряд работы был ниже разряда работника. Важным средством решения этой задачи являются тарифно-квалификационные справочники. Их применение позволяет избежать неоправданного разнобоя при установлении профессионально-квалификационного разделения труда на одинаковых производствах и при выполнении аналогичных работ.

Источник: http://studwood.ru//menedzhment/meropriyatiya_komplektovaniyu_shtata

Кадры

Выбор организационной структуры предприятия позволяет перейти к построению системы его органов и аппарата управления. Аппарат управления современных крупных предприятий состоит из высшего звена управления (совет директоров, правление), среднего уровня (центральные службы) и низового уровня, включающего оперативно-хозяйственные подразделения.

Высший уровень управления ориентирован на разработку стратегических направлений и целей, координацию деятельности в глобальном масштабе, принятие важнейших производственно-хозяйственных и технических решений.

Средний уровень управления обеспечивает эффективность функционирования и развития предприятия путем координации всех его подразделений.

Низовой уровень управления решает оперативные задачи по организации хозяйственной деятельности в рамках отдельных структурных подразделений, главная задача которых — выполнение производственной программы.

Опыт работы западных предприятий показывает, что 90% неудач в осуществлении предпринимательских проектов и в работе фирм связано с плохой организацией управления, незнанием законов управления, некомплектностью персонала, его узким профессионализмом, недостатком управленческого опыта и личными качествами руководителей. Банки и другие инвесторы при рассмотрении заявок на кредитование обращают самое серьезное внимание па персональный состав всех звеньев руководства и в особенности — высшего. Поэтому предприниматель должен очень тщательно подбирать управленческие кадры. По каждому кандидату рекомендуется учитывать следующие данные:

  • — послужной список учреждений;
  • — опыт работы в данном производстве;
  • — обязанности и ответственность;
  • — предполагаемый уровень оплаты труда и др.

Должен указываться также персональный состав работников руководящего звена, главных специалистов с характеристикой их опыта, прошлых заслуг и т.д.

Источники комплектования штата предприятия

1. Использование собственных сотрудников

По возможности сообщите прежде всего вашим сотрудникам о вакансиях и новых должностях. Некоторые компании платят им небольшую премию за рекомендацию каждого нового сотрудника.

2. Ваши прежние сотрудники

В случае повторного найма тщательно отбирайте работников, поскольку летуны и им подобные нежелательны.

3. Случайные претенденты

На современном рынке труда в России случайные претенденты могут быть высококвалифицированными и опытными специалистами.

4. Профессиональные и промышленные ассоциации

Если вам нужен кадровик, свяжитесь с группой, объединяющей кадровиков в ассоциации.

Школы, колледжи и преподаватели.

Колледжи, университеты, техникумы и коммерческие школы обычно имеют службы по устройству на работу своих выпускников.

5. Ваши клиенты и поставщики

Обращение к представителям ваших клиентов и поставщиков подыскать кандидатов для работы, имеющих специальные знания, может помочь вам при наборе кадров и создать хорошие отношения с клиентами и поставщиками.

6. Биржи труда

В каждом городе или регионе ведется учет зарегистрированных безработных, среди которых можно подобрать необходимый персонал.

7. Коммерческие агентства по трудоустройству Существует множество подобных фирм, которые могут

провести первоначальное изучение претендентов для вас, а некоторых из них по вашему желанию даже проэкзаменовать (протестировать).

8. Аутсорсинг персонала — передача коммерческими организациями всей или части своей кадровой работы во внешнее управление кадровым агентствам (аутсорсерам) за определенную плату, т.е. это использование в бизнесе чужих трудовых ресурсов. При этом коммерческие организации юридически не оформляют с таким персоналом трудовых или гражданско-правовых отношений, не уплачивают налоги па доходы физических лиц (НДФЛ), взносы в Пенсионный фонд РФ (ПФР), Фонд социального страхования РФ (ФСС) и Федеральный фонд обязательного медицинского страхования (ФОМС), не начисляют заработную плату работающим, не предоставляют социальных гарантий и т.д. Все это осуществляет аутсорсер. Поэтому с точки зрения кадрового агентства аутсорсинг— это предоставление своих штатных специалистов за определенную плату во временное пользование коммерческим организациям (схема 9.7).

При аутсорсинге коммерческие организации расходы по договору аутсорсинга персонала учитывают в составе прочих расходов, предусмотренных подп. 19 п. 1 ст. 264 Н К РФ «. расходы на услуги по предоставлению работников (технического и управленческого персонала) сто

Схема 9.7. Организация аутсорсинга персонала

ронними организациями для участия в производственном процессе, управлении производством, либо для выполнения иных функций, связанных с производством и (или) реализацией», что уменьшает налогооблагаемую базу налога на прибыль. Аутсорсинг теперь является законным способом оптимизации управления персоналом, расходы на которые считаются экономически обоснованными (табл. 9.3).

Таблица 9.3. Экономические преимущества аутсорсинга персонала для коммерческих организаций

№ п/п

Вид выгоды

Содержание

  • • Стоимость услуг специализированного аутсорсинга ниже затрат на содержание собственных штатных работников
  • • Не оплачиваются отпуск, больничные листы (аутсорсеры работают постоянно)
  • • Квалифицированные кадры предоставляет аутсорсер. Затраты на подбор и обучение персонала исключаются

Снижение налоговых выплат

  • • Стоимость услуг по аутсорсингу относится на затраты и снижает налоги на прибыль организаций
  • • Не начисляются НДФЛ, взносы в ПФР, ФСС и ФОМС
  • • Не требуются офисная площадь, оргтехника, канцтовары и другое имущество, необходимое .тля собственной штатной структуры
  • • Высвобождение связанного капитана по функциям переданным аутсорсеру

Повышение качества выполнения соответствующих работ, услуг

  • • Привлечение высококвалифицированных опытных специалистов снижает риски за счет гарантии аутсорсером качества услуг
  • • Освобождение нового оборудования и высококвалифицированного персонала от выполнения стандартных операций
  • • Освоение современных технологий и повышение конкурентоспособности бизнеса

Ответственность за выполнение функций

• Песет аутсорсер, который страхует свою ответственность с возмещением заказчику причиненного ущерба

Повышение экономической эффективности основной деятельности

  • • Повышение уровней специализации и управляемости бизнес-процессами, сокращение расходов
  • • Получение средств от продажи непрофильных операций и инвестирование их в основное производство
  • • Нет возможности самим обеспечить высокое качество работ

Федеральной антимонопольной службой выявлены следующие признаки незаконного аутсорсинга:

  • • учредители и руководители заказчика и аутсорсера — одни и те же взаимозависимые лица и зарегистрированы по одному или разным адресам;
  • • аутсорсер предоставляет персонал только одному заказчику;
  • • регистрация организации аутсорсера связана с появлением нового заказчика персонала;
  • • численность аутсорсера составляет до 100 человек, чтобы применять упрощенную систему налогообложения (УСН), которая освобождает от уплаты налога па прибыль, взносов в ПФР, ФСС, ФОМС и налога на имущество;
  • • предоставленный персонал выполняет работы в помещениях и на оборудовании заказчика, а у аутсорсера нет никакого имущества;
  • • доходы аутсорсера за предоставленный персонал равны сумме заработной платы персонала;
  • • подбор персонала осуществляет не аутсорсер, а сам заказчик. Аутсорсер не несет расходов по подбору персонала;
  • • увольнение работников из компании, а затем зачисление их на те же должности, но через аутсорсинговую специально созданную организацию — «внутренний» аутсорсинг (схема 9.8).

В организационном отношении «внутренний» аутсорсинг персонала по сути является аутстаффингом, который предусматривает выведение фирмой части своих работников из штата (увольнение) и перевод их в кадровое агентство, которое оформляет с ними трудовые договоры, но фактически они продолжают работать в прежней компании. Юридически в аутстаффинге участвуют три стороны: организация (пользователь) — работодатель (агентство) — персонал (работники). Агентство принимает уволенных людей на работу, оформляет с ними трудовые договоры, выплачивает заработную плату, уплачивает налоги и осуществляет специальные отчисления. Фактическим же работодателем является организация — пользователь «заемного» персонала.

В договоре аутсорсинга в отличие от договора аустаффинга формально участвуют два субъекта: заказчик (коммерческая организация); кадровое агентство (работодатель), предоставляющее пользователю персонал.

Схема 9.8. Модель «внутреннего» аутсорсинга персонала

Предметом договора при аутсорсинге является персонал, а не оказание определенных услуг.

Переданные во внешнее управление и выполняемые «заемным» персоналом виды работ (подбор кадров, уборка, ведение бухучета, таможенные операции, охрана и др.) не являются для компании-заказчика основной деятельностью.

Уровень оплаты при аутсорсинге определяется в основном сложностью и качеством работ, выполняемых персоналом, а при аутстаффинге — численностью предоставляемых работников.

При аутсорсинге персонал подбирает и зачисляет себе в штат кадровое агентство.

9, Лизинг персонала

Предоставление кадровым агентством (лизингодателем) необходимых работодателю (лизингополучателю -коммерческой организации) специально подобранных и зачисленных в штат по заказу специалистов за определенную плату во временное (до нескольких лет) пользование (схема 9.9).

В России, как и в других странах, лизинг (аренда) персонала законами не предусмотрен, но на практике он фактически применяется в различных формах — в виде аутсорсинга кадровых услуг, командировок специалистов на предприятия, заключения с гражданами не трудовых, а гражданско-правовых договоров и т.п. Фирмы-работодатели («арендаторы» персонала) в таких случаях снижают свои налоговые платежи и могут нарушать трудовое и налоговое законодательство. Они не уплачивают НДФЛ, страховые взносы в ПФР, ФСС и ФОМС, не предоставляют социальных гарантий, не разрешают трудовые споры и т.п.

10. Конференции специалистов

Многие компании, как большие, так и средние и малые, посылают своих представителей па конференции специалистов для рекрутирования персонала.

При планировании численности персонала уместно показать, какова потребность в конкретных специалистах у предприятий па данный момент, какова она будет через один год, пять лет, откуда будут эти специалисты, на каких условиях они будут привлечены (полная, частичная занятость), каковы система оплаты труда, дополнительные выплаты, кто, когда и где будет проходить переподготовку и повышение квалификации.

Схема 9.9. Модель лизинга персонала

Под кадровым потенциалом (трудовыми ресурсами) обычно понимают способность всех работников предприятия (рабочие, служащие, инженеры, инженерно-технический и управленческий персонал) качественно и в срок решать стоящие перед предприятием научно-технические, производственные и социально-экономические задачи. Кадровый потенциал можно охарактеризовать рядом количественных и качественных показателей. К первым относятся: численность занятых на предприятии (общая и по категориям), средний возраст (в целом по занятым и по категориям), средний стаж работы на предприятии и в данной должности, темпы текучести кадров, отношение средней зарплаты рабочих и специалистов к соответствующим зарплатам на других предприятиях, количество переходов между различными категориями работников и т.п. К качественным характеристикам можно отнести ценностные ориентации, уровень культуры и образованности и т.п.

Потребность действующего крупного предприятия в трудовых ресурсах с учетом стратегических задач можно определить путем оценки наличных трудовых ресурсов (анализ численности работающих, обеспечения предприятия рабочей силой, состава и структуры кадров, текучести кадров) и разработки программ по развитию трудовых ресурсов.

Программа по развитию трудовых ресурсов компании должна включать конкретный график работы и мероприятия по привлечению (сохранению), найму, обучению, подготовке и организации продвижения работников по службе, требующихся для реализации целей предприятия.

Мероприятия по работе с кадрами включают:

  • — предложения по совершенствованию критериев и методов подбора и расстановки кадров;
  • — совершенствование аттестации кадров на предприятии и работы с резервом на выдвижение, повышение квалификации персонала;
  • — предложения по структуре заработной платы и видам льгот в целях привлечения, найма и закрепления работников на предприятии;
  • — оценку трудовой деятельности и доведения ее до работников;
  • — рекомендации по совершенствованию организации и условий труда, т.е. по повышению качества трудовой жизни (удовлетворение работника своим трудом, расширение объема и обогащение содержания труда, разнообразные комбинации денежного вознаграждения, дополнительных льгот и моральных стимулов);
  • — перемещение сотрудников на должности с большей или меньшей ответственностью, развитие их профессионального опыта путем перемещения на другие должности или участки работы;
  • — рекомендации по улучшению социально-психологического климата в коллективе.

По каждому из указанных направлений развития кадрового потенциала в настоящее время имеются отечественные и зарубежные методики, которые с учетом специфики данного предприятия должны быть предложены разработчиками проекта.

Планирование потребностей предприятия в трудовых ресурсах осуществляется путем определения потребностей в рабочих, ИГР и служащих по категориям. Для этих целей отдельно составляется штатное расписание для рабочих и служащих (табл. 9.4, 9.5).

Таблица 9.4. Штатное расписание (рабочие)

№ п/п

Подразделения предприятия

Должность

Смена

Количество

Таблица 9.5. Штатное расписание (ИТР и служащие)

№ п/п

Подразделения предприятия

Должность

Количество

Другим методом определения потребности в основном производственном персонале является его расчет исходя из уровня выработки и объема производственной программы. При расчете численности сначала проводятся ориентировочные расчеты с учетом фонда времени и выполнения норм выработки. Отдельно рассчитывается численность вспомогательных рабочих, подсобных рабочих и других категорий рабочих. Численность инженерно-технических работников, служащих и других категорий управленческого персонала определяется по штатному расписанию (см. табл. 9.5).

Определение потребностей в рабочих, ИТР и служащих позволяет рассчитать фонд заработной платы по отдельным подразделениям предприятия, категориям работников. В иных случаях фонд заработной платы определяется как произведение доходов по всем видам деятельности предприятия на принятый норматив затрат заработной платы на 1 руб. доходов с учетом нормативов, ограничений и налогов. Итоговым документом этого раздела является общая потребность в персонале и заработной плате, которая оформляется в виде таблицы, пример которой приведен в табл. 9.6.

При планировании потребностей в персонале учитываются:

  • — общая оценка спроса и предложения трудовых ресурсов в районе и особенно рабочей силы;
  • — оценка рабочей силы и профессионально-квалифицированного персонала, имеющихся на национальном и региональном уровнях, с точки зрения потребностей в квалифицированных и технических кадрах;
  • — основные положения трудового законодательства, охватывающие отношения процедуры найма и увольнения с работы, а также уровни заработной платы, дополнительные выплаты и их ожидаемый ежегодный уровень роста, количество смен;
  • — количество рабочих дней в году, определяемое в соответствии с действующим трудовым законодательством.

При определении потребностей в трудовых ресурсах необходимо разграничивать стадии подготовки производства и эксплуатации. На стадии подготовки производства потребности в трудовых ресурсах в основном связаны со всеми подготовительными мероприятиями для налаживания производства. Так, необходимо заблаговременно оформить на работу управленческий персонал, персонал среднего руководящего звена, техников и специалистов — операторов машин не только с целью их обучения, но и для участия в строительстве зданий и установке оборудования, на котором они будут работать. Расчеты должны осуществляться по категориям ИТР и служащих и рабочих, по выполняемым функциям путем использования обычной формулы затрат человеко-месяцев, чтобы определить стоимость рабочей силы, на которую необходимо затратить капитал. На этой стадии количество требуемого персонала должно быть минимальным, чтобы сократить затраты в период подготовки производства.

Производственный период

При оценке потребностей в рабочей силе для производственной стадии необходимо определить функции и уровень квалификации по цехам и суммировать их (см. табл. 9.6).

Таблица 9.6. Расчет потребности в персонале и заработной плате

Годы

0

1

Наименование категорий

Потребность, человек

Средняя заработная плата,

руб.

  • 1. Рабочие основного производства
  • 2. Рабочие вспомогательного производства 3. ИТР

4. АУП — административно-управленческий персон;].!

Необходимо различать переменные и постоянные расходы на заработную плату и оклады, а также местную и иностранную рабочую силу. При определении общих расходов на оклады и заработную плату почасовой уровень заработной платы и месячные оклады не являются единственными затратами на рабочую силу. Необходимо учитывать:
  • — ежегодные отпуска, отпуска по болезни и учебные отпуска, которые сокращают количество эффективных рабочих дней;
  • — социальное обеспечение, дополнительные выплаты и социально-культурные расходы, которые увеличивают наличные расходы на рабочую силу;
  • — подъемные пособия, выплату суточных и аналогичные наличные расходы, связанные с наймом и использованием рабочей силы;
  • — налоги на зарплату.

При оценке потребностей в рабочей силе требуемых специалистов надо разделить на категории рабочих и ИТР и служащих, чтобы иметь структуру для найма и составления соответствующих программ подготовки кадров. При оценке этих потребностей необходимо учитывать наличие рабочей силы и изменяющийся уровень производительности.

Серьезным препятствием к осуществлению проектов во многих фирмах является нехватка квалифицированного персонала среднего руководящего звена. В технико-экономическом обосновании проекта должны быть определены потребности в рабочей силе по сменам, указаны их профессиональная подготовка и квалификация. После выявления нехватки квалифицированного персонала необходимо указать сроки его найма, возможные источники найма и характер необходимых программ подготовки кадров.

То, что имеет отношение к среднему и руководящему персоналу, еще более применимо к управленческому персоналу, поскольку наличие квалифицированных и опытных управляющих — основное условие успешной реализации проекта и последующей оперативной деятельности. В технико-экономическом исследовании следует определить потребности в таких кадрах, чтобы они были своевременно приняты па работу руководством проекта. Во многих проектах необходимо, чтобы ведущий старший персонал участвовал в проекте на подготовительной и даже на предварительной стадии разработки проекта и технико-экономического исследования.

Нехватка технических кадров и управленческих навыков у персонала — серьезное препятствие на пути осуществления проекта и последующей предпринимательской деятельности. В связи с этим необходимо разрабатывать и осуществлять интенсивные программы подготовки сотрудников. Обучение может быть организовано непосредственно на производстве, путем создания учебных центров, осуществляться в других учебных учреждениях, на аналогичных отечественных заводах или на фирмах за рубежом.

Необходимо определить потребности в обучении заводского персонала на различных уровнях, продолжительность такого обучения для каждой категории, место и условия обучения. Учебные центры можно организовать на заводской площадке на стадии подготовки производства. Обучение отдельных специалистов может быть организовано, как уже отмечалось, в других странах; возникающие при этом контакты и получение соответствующей подготовки способствуют оказанию технической помощи в области лицензирования технологии и созданию совместных предприятий. Программы подготовки кадров могут потребовать значительных финансовых средств. Затраты на подготовку кадров — необходимая целесообразная и наиболее эффективная область капиталовложений.

Обучение необходимо не только на стадии налаживания производства, но и в дальнейшем, поскольку совершенствование квалификации и управленческих навыков — процесс непрерывный. Потребность в подготовке кадров должна быть определена отдельно для стадии подготовки производства и для стадии эксплуатации, чтобы соответственно рассчитать затраты на подготовку кадров на этих двух этапах. Один из способов расчета расходов па подготовку кадров предусматривает использование стандартных издержек, включающих оклады (заработную плату), дополнительные выплаты, отчисления по социальному обеспечению и т.д. Проездные расходы и плата за обучение должны рассчитываться отдельно, поскольку значительно отличаются друг от друга.

Исследование производственной программы завершается расчетом общих издержек — расходов на производство продукции и себестоимости единицы продукции. Смета расходов на выпускаемую продукцию представляет собой расчет затрат по калькуляционным статьям раздельно по видам продукции, работ, услуг (на конечный продукт). Калькуляция затрат может осуществляться укрупнено, исходя из принятых на предприятии норм затрат на единицу производимой продукции или путем прямой калькуляции расчетов, исходя из норм ресурсов (табл. 9.7, 9.8, 9.9).

Таблица 9.7. Смета общехозяйственных и цеховых расходов

Источник: http://studme.org//ekonomika/kadry



×
Юридическая консультация онлайн